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    天津快乐十分前一走势图: 扁平化组织与平行控制 ---降本增效之终级方案

    建立并形成一套行之有效的管理体系,让管理者从“日常琐事”中解放出来,并真正思考公司的发展节奏控制、商业模式创新、新的方向选择。

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    制造业之重要性世人皆知,对于一个国家,制造业不仅意味着“就业率”和GDP,还意味着带动第三产业的增长。如果说,经济是满足“个人、组织和政府”的消费需求,主要需求其实是“实物”。

    自英国发明蒸汽机以来,西方工业迅猛发展,先是英国、之后是德国、然后是美国,日本六七十年代迎头赶上……。西方国家的“工业基因”早就埋下,本质上就是定量化、标准化,连餐饮行业“麦当劳、肯德基”等也是工业化产物,服务业如“会计事务所”等也是。而中国人天生厌恶“标准化、守规则”,喜欢“灵活变化”,所谓“上有政策下有对策”,在中国几乎人人都会。

    最近有机会看电视剧《天道》(源自作家豆豆的小说遥远的救世主),对于从事企业管理咨询的我来说,似乎有茅塞顿开的感觉。剧中丁元英在分析问题时一直遵循:文化属性、制度、技术三个层面,技术是表面现象、制度是身不由己、文化属性是根深蒂固。进一步研究才知道,这个思维逻辑来源于托克维尔的《论美国的民主》,托克维尔在法国大革命失败后对美国的成功进行深入研究得出结论:美国民主之所以成功是因为其制度是建立在美国民情之上,法国大革命的结果是六七万人上断头台,法式民主的失败是因为当时的法国民情还不适合民主制度。民情、社会制度、自然现象是托克维尔的对社会现状的解释。

    元英的思维模式和托克维尔的观察跟企业管理有何关系?当然有!

    不可否认的是,企业最有价值的资产是“人”,如何让人的价值得到最大的发挥是企业家毕生的功课。蔡崇信当初放弃500万元的年薪而甘愿拿500元工资跟随马云打天下,不仅是因为预见未来互联网的机会,更重要的是看中“马云和他的团队”;孙正义也是笃定马云和他的团队,商业模式只是次要方面。任正非之所以坚持不上市,“全员持股”是狼性文化的制度基础,“让听得见炮声的人决定”是尊重人的价值的最好体现。好的制度能激励人,差的制度只会“约束人”;中国人的文化属性不可更改,建立一套合理的制度才是中国企业应该优先考虑的问题,其次才是“战略和战术、技术和方法”。

    那么在制造业里,具体什么是制度呢?

    笔者以为最重要的有两个:组织架构和利益分配。中国的民情是:凡事听领导的,“上级让俺干啥就干啥”;咱是打工的,“多一事不如少一事”。

    如何消除打工思想呢?让工作指令来自于流程 、让收入取决于岗位价值和贡献。

    对于管理层和核心员工的激励,光靠金钱刺激的不够的?为使命而工作、为集体自尊而工作,而不是“为老板而工作”,他们才会感受“自我价值”。

    笔者在外企工作二十年,从事管理咨询五年,“吸收精华、反复实践、深刻总结”,终有所获:

    l  制造业需要真正的“扁平化组织”(海尔砍掉了12000名中层干部、小米只有合伙人和工程师)

    l  信息技术全方位应用,使得QDCS细化和平行控制“容易执行”

    1.    组织扁平化建议如下:

    GM

    预则立不预则废

    相信大家都听说过扁鹊三兄弟的故事:扁鹊的大哥最最擅长的是提前预防,他总是帮助人们把病扼杀在摇篮里,但是赚钱最少,名气也最小。扁鹊的二哥最擅长的是中途控制,他有着出手迅速,做事情果断干练的特点,他帮助病人免受大病的折磨,因此赚钱还行,名气一般。扁鹊先生则擅长大病治疗,人民有一个好的习惯,那就是对救命恩人都会心存感激,而扁鹊则是那个善于救命的医生,因此他的名气最大,赚钱当然最多。这个故事无论真假,但反应了社会现实:在中国,名演员拿钱最多,但编剧收入可能很低;做前期预防工作的人无人喝彩,救火英雄鲜花掌声迎接;绝大多数中国企业不愿意投入研发设计,更愿意简单抄袭赚快钱等等。中国制造的短板在核心原材料核心功能件,因为那个抄不来,那个需要真正理解算法工艺。

    笔者有幸为多个民企服务,发现多数致命问题在前期已经埋下:1)客户需求理解肤浅,产品设计未能满足客户要求 2)设计算法不合理(或者根本没有理论计算,因为是抄袭别人的),改机电设计等于重头再来3)生产工艺或设备选型不合理,很多质量问题和生产效率低下均源于此,精益生产和六西格玛管理只是做秀而已 4)供应商选择不合理,核心部件竟然是作坊工厂提供,完全没有质量保证等。

    “策划中心、流程中心和供应中心”三个部门便是为“预则立”而设立,当然他们也要负责“QDCS的技术改善”。

    1)策划中心

    策划中心的关键角色是产品经理(Product Manager),大家知道乔布斯就是苹果的产品经理。在小米的“扁平化组织”结构里,每个合伙人都是一个产品经理,负责该产品的成败。

    其实PM就是连接“客户”与“R&D”的核心人物,即将“客户需求融入产品设计”。好的CEO应该是合格的PM。

    产品与市场

    笔者深知上图每个内容都可以写一篇文章甚至一本书,笔者只想说明“专业其实不易”。

    2)流程中心

    流程中心的关键角色是先期制造工程师(Advanced MFG Engineer),中国民企许多老板创业时就是一个好的“制造工程师”。AME是连接“设计”与“制造”的关键人物,好设计没法制造或者制造成本很高,都不具备商业价值。

    工厂生产

    3)供应中心

    供应中心的关键角色是先期采购工程师(Advanced Sourcing Engineer),苹果现任CEO蒂姆加入苹果前是时担任康柏电脑的供应链总监,加入苹果后担任COO,因为苹果实行制造外包,Tim其实就是“供应中心”负责人。ASE工作就是连接“设计”、“制造”和“供应商”。

    新品开发

    场景:新产品开发

    2.    QDCS细化

    QDCS是指质量(Quality)、交付(Delivery)、成本(Cost)、安全环保(Safety and Environment)。

    制造业所有目标都可以细化为这几类,目标细化应该说是“最难的工作”,许多企业明知目标管理是好东西,但由于目标细化不够,流于形式,没有起到应有的管理和激励作用。

    1)单元划分

    这里销售单元可以有几个,如可以这样分:华北区、华南区华东区、华西区四个单元等

    设计单元也可以是几个,如:算法组、工艺组、机械组、电气控制组等

    生产单元按流程分,如锂电池正极材料:搅拌单元、喷雾干燥单元、烘烤单元、粉碎单元等。

    组装生产通常是:每个??樽樽案魇且坏ピ?、主线组装是成品单元等。一件流的话,配料也可以是一个单元等。

    物流可以是:收货组、发货组、配货组等

    安装可以是:动力组、机电组、软件组、调试组等

    单元划分基于行业产品、工艺流程和公司规模来的,原则是“有清晰的可定量的输入和输出”。

    单元划分的“粗细”拿捏很重要:单元太细,管理成本会很高,没必要;单元太粗,容易出现平均主义,对个人的激励或惩??赡懿还?。公司应该根据产品和工艺特点来定,跟公司规模无关

    1QDCS细分方法

    QDCS细分方法

    2)细分示例

    细分案例

    请注意:销售单元的“质量目标”是如何设计的,成本里的“消耗”具体内容是什么?等

    3.    平行控制

    运营中心是“平行控制”的具体实施部门,它将“策划中心、流程中心、供应中心”的成果以“任务单”的方式转交给每个单元来执行。运营中心有下面三个职责:

    1) 下单

    运营中心负责给每个单元下任务:给生产下SO,给供应商下PO,给生产、维护、物流、安装等单元下WO。单里包含上述目标(不限于)。销售单元和设计单元的“任务单”也可以由“策划中心”负责。

    2) 记录与执行

    记录每个单元QDCS的完成情况,对比要求目标,执行“奖罚政策”。

    3) 改善

    如果发现产品、流程或供应有改进空间,用“改进卡”反馈给对应部门(PM/AME/ASE),要求改善,并监督跟踪改善进程。

    4.    成功的关键

    1) PM、AMEASE三个岗位人员的能力、责任心和使命感

    2) 每个单元负责人必须是“业务技能强”的人担任

    3) 单元划分和QDCS细化是否合理

    4) 运营中心的执行力与协调能力

    “扁平化组织与平行控制”的最终目的是实现自我管理,

    5. 本系统好处不言而喻

    1)管理宽度加大、管理深度变浅(小公司2中公司3大公司4层)

    2能干会干者出头、差者被淘汰 (大师或师傅)

    3)价值决定收入,员工积极性大增 (结果导向,公平客观)

    4)上下游相互监督,用市场机制代替管理(自我管理)

    5)一人是领导,其他都是干活的(小米没有领导,合伙人都是PM 

    6)懂行的领头,效率和质量有保障,灵活用工成为可能 

    7)外包变得很容易:HR、FN、生产等

    8)可变成本或费用基本与销售额成正比,公司规??纱罂尚?/span>

    9)核心员工一目了然

    10)为使命而工作,百年老店可期!

    当上述系统能够稳定运行时,企业的自我管理就实现了。老板和高管可以不再纠缠于日常琐事而专心于:发展节奏控制、商业模式创新、新的方向选择。

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